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Ogni organizzazione che produce beni o eroga servizi controlla una serie di processi, ovvero catene d’attività, che contribuiscono alla creazione del valore aggiunto, quindi del profitto atteso, “mission” fondamentale di ogni azienda. Ognuna di queste attività dipende, a volte rigidamente, da molteplici vincoli quali tecnologie, infrastrutture, risorse umane, partner esterni, senza l’ausilio dei quali il processo può venir meno sino alla totale interruzione. Nessuna organizzazione può considerarsi un’isola. Nella maggioranza dei casi si risulta dipendenti da risorse chiave, interne od esterne, talloni d’Achille, “production vulnerability’, “bottle neck” con le quali l’organizzazione, l’azienda, il grande ente pubblico, deve consapevolmente convivere. Un evento inatteso, un incidente che colpisca uno solo di questi centri critici, porta l’organizzazione in condizione d’emergenza o peggio di crisi. Questa può avere evidenza pubblica con coinvolgimento dell’immagine e della reputazione presso l’opinione pubblica, la comunità finanziaria e gli “stakeholders”. . L’esperienza passata insegna che alcune aziende dopo situazioni di crisi con interruzioni prolungate della produzione, hanno impiegato anni per recuperare le posizioni precedenti nel proprio mercato, altre non hanno più raggiunto quei risultati, altre ancora, infine, non esistono più. Le probabilità di successo di un’attività di recupero successiva ad un grave incidente operativo, sono influenzate da molte variabili specifiche per ogni azienda e mercato. Di queste, la principale è costituita dall’efficacia della gestione manageriale dell’attività di recupero che deve dimostrarsi tempestiva, pertinente e coordinata. Tuttavia gestire problematiche diverse dall’ordinario, sotto pressione, in una situazione di destabilizzazione e di mancanza di riferimenti certi, può eccedere le capacità del management coinvolto. Agire dopo un incidente, coordinare una crisi, significa anche sapere improvvisare risolvere problemi mai affrontati, molto rapidamente, senza pause, senza il conforto dell’esperienza. Ma fare tutto questo nel mezzo della crisi è difficile, le capacità d’apprendimento sotto stress sono ridotte, inventarsi in poche ore il ruolo di crisis manager non è sempre possibile, soprattutto, in assenza di una preparazione specifica. La preparazione è tutto, ma gestire una crisi e guidare la propria azienda fuori da una crisi non è dunque solo riconducibile alle capacità del singolo manager. E’ l’organizzazione nel suo complesso che si deve prepare in anticipo. Ciò significa immaginarsi un sistema che, per quanto ragionevolmente possibile, possa agevolare il recupero ed assicurare la sopravvivenza e la continuità dei processi anche nelle condizioni più critiche. Questa struttura organizzativa, fatta di procedure, ruoli, informazioni è detto internazionalmente di “Business Continuity Management”. Il “Business Continuity Management” deve consentire, quando necessario, di seguire istruzioni operative preventivamente studiate, di modificare i cicli produttivi trasferendo altrove produzioni, di fornire tempestivamente a tutti informazioni coerenti. Nella sostanza deve consentire di reagire con sollecitudine e creatività, all’interno di schemi di reazione precostituiti. Nella storia recente vi sono esempi indicativi di come aziende ben preparate ed in possesso di un BCM, si siano riprese con straordinaria rapidità da eventi catastrofici (uno per tutti l’11 settembre 2001), mentre altre aziende si sono dovute affidare al solo ‘buon senso’ ed alla capacità d’improvvisare, con le logiche conseguenze. In anni recenti, il Business Continuity Management, lasciata l’angusta nicchia dei “Disaster Recovery” informatici dove era rimasto confinato, è diventato un processo olistico e strategico che abbraccia a 360° tutte le minacce che si frappongono al raggiungimento degli obiettivi aziendali, a prescindere dalla loro natura. Queste esigenze, avvertite già decenni fa dalle “corporate” americane più avanzate e nel mondo anglosassone in generale, sono state raccolte anche da legislatori e organi di controllo, europei e nazionali. Un esempio tra tutti il soddisfacimento dei requisiti di “Basilea II” oppure le recenti richieste della Banca d’Italia. Inoltre fattori esterni, non sempre evitabili ne controllabili, quali il rischio terrorismo e la globalizzazione dei processi produttivi, rendono tali soluzioni sempre più urgenti. I vantaggi principali del “business continuity management” sono: - garantire una capacità di reazione immediata a fronte di situazioni di crisi - reagire in modo corretto e coordinato grazie ad appositi team con ruoli e responsabilità definiti e componenti addestrati - agire secondo procedure operative chiare e condivise - garantire la raggiungibilità di tutti gli interlocutori aziendali chiave - dimostrare una reazione manageriale competente e responsabile a tutte le interfaccia aziendali (“stakeholders”, autorità, clienti, fornitori, dipendenti) Diversi analisti prevedono anche in Europa, ed in particolare in Italia, una veloce ed ampia diffusione delle metodologie BCM. Oggi interessa le principali aziende e le multinazionali, ma inevitabilmente, raggiungerà poi il segmento della PMI sulla scia di richieste sempre più pressanti delle committenti interessate a capire come i loro fornitori chiave si siano attrezzati a gestire il fattore continuità operativa. Torna su |
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